Bìa 4:
Một lãnh đạo của Toyota nói: "Để không thua người khác, Toyota cải tiến; nhưng để thắng người
khác, chúng tôi dùng Tư Duy Đột Phá!”

“Sao chép mô hình của người khác chỉ khiến chúng ta tụt hậu thêm. Vì khi chúng ta đang lao
vào áp dụng thì đối thủ của chúng ta đã có những thay đổi và cải tiến xa hơn, giúp họ đi trước chúng
ta một lần nữa. Điều bạn cần thực hiện không chỉ là đủ sức để cạnh tranh mà còn phải vượt trội – để
làm được điều đó, bạn phải áp dụng Tư duy Đột phá.”
- Shozo Hibino & Gerald Nadler

“Cuối cùng, chúng ta đã có một quyển sách rõ ràng và dễ hiểu một cách tuyệt vời. Nó chỉ cho bạn cách
thức đạt đến sự xuất sắc.”
- Warren Bennis, Giáo sư Quản trị Kinh doanh, Đại học Sourthern California

Lời tựa
Có thể nói rằng, Tư duy Đột phá (Breakthrough Thinking) là “phần mềm dành cho trí não”, là những nguyên
tắc và quy trình mới để hoạch định, thiết kế, tái cấu trúc, cải tiến và tìm giải pháp cho mọi vấn đề mà bạn gặp
phải. Tư duy Đột phá khai mở tầm nhìn về mục tiêu và giúp bạn đạt mục tiêu mà không phải mất quá nhiều
thời gian và nguồn lực để thu thập thông tin chính xác.
Tư duy Đột phá mở rộng quá trình sáng tạo đến các hoạt động như xác định đúng các mục đích cần đạt
được, đề xuất nhiều phương án độc đáo, sáng tạo, và triển khai các hệ thống cần thiết cho việc thực hiện giải
pháp. Với Tư duy Đột phá, bạn sẽ tư duy thông minh hơn, chứ không phải phức tạp hơn.
Có lẽ đã có hàng trăm quyển sách giới thiệu những giải pháp tối ưu và những chương trình theo một trật
tự ABC nào đó mà các tập đoàn thành công hay những người đầu tiên đã khám phá ra trong quá trình đi tìm
câu trả lời cho các vấn đề của họ. Nhưng có bao giờ bạn thực sự tìm hiểu chính xác họ đã làm như thế nào để
“khai phá được mỏ vàng của sự sáng tạo” hứa hẹn mang đến cho họ ánh hào quang của thành công và mãn
nguyện?
Hàng triệu ấn bản sách về đề tài này đã được bán ra tại Mỹ và trên khắp thế giới. Thế nhưng những quyển
sách này chủ yếu chỉ trình bày những phát hiện mà người khác tìm thấy trong quá trình đi tìm giải pháp cho
các vấn đề của chính họ, và để lại cho bạn những giải pháp không mấy đầy đủ.
Tuy những quyển sách ấy có khả năng truyền cho người đọc nguồn cảm hứng về sự thành công của người
khác, nhưng tất cả chỉ tập trung vào việc mô tả mà không đề ra nguyên tắc giải quyết vấn đề. Người đọc chỉ
thấy được những hình ảnh tốt đẹp của các tập đoàn và cá nhân với nhiều sáng kiến vượt trội. Còn về cách họ

làm, phương pháp tư duy và những kỹ năng gì cần có để đạt được thành công thì hầu như không được đề cập
đến, hoặc nếu có cũng là rất ít.
Nếu có trình bày cách tiến hành giải quyết vấn đề thì tất cả những quyển sách trên đều nói về tư duy phân
tích được đưa ra cách đây 400 năm bởi Rene Descartes và Francis Bacon. Họ thường bắt đầu bằng câu hỏi: “Có
điều gì sai lầm ở đây?” thay vì câu hỏi: “Chúng ta đang cố gắng đạt được điều gì?”, và cũng không ai quan
tâm đến các thông tin hay dữ kiện nào đang bó buộc giải pháp của họ.
Khác với quan điểm của những người đi trước, Tư duy Đột phá sẽ cho bạn một phương pháp suy luận dễ
hiểu, được đúc kết qua 30 năm nghiên cứu về cách thức xử lý vấn đề của những chuyên gia giải quyết và ngăn
chặn vấn đề thành công nhất.
Khả năng tự nhận thức chính là điểm mạnh nhất của chúng ta. Chúng ta có thể chịu đựng sự đau đớn về
thể xác hoặc tinh thần – khi chúng ta ý thức rõ về các quy luật biến đổi, chẳng hạn như quy luật sinh – lão –
bệnh – tử. Ngoài ra, ý thức của con người cao hơn các loài vật khác ở chỗ chúng ta có thể thích nghi một cách
chủ động thông qua những ứng dụng trực tiếp khả năng của bản thân để giải quyết vấn đề.
7 Nguyên tắc Tư duy Đột phá sẽ được lần lượt trình bày cặn kẽ trong quyển sách này. Bạn hãy sẵn sàng để
phát triển và áp dụng chúng cho những thay đổi khả thi nhất, ngay từ hôm nay.
Bạn không cần ứng dụng cả 7 nguyên tắc cùng một lúc mới có thể trở thành người có tư duy đột phá. Tuy
nhiên, bạn phải thấm nhuần toàn bộ 7 nguyên tắc và luôn áp dụng ít nhất hai nguyên tắc cơ bản của Tư duy
Đột phá vào việc giải quyết mọi vấn đề: đó là nguyên tắc về Sự Khác Nhau Độc Đáo và nguyên tắc Triển khai
Mục đích. Nếu bạn không chấp nhận sự thật rằng mỗi vấn đề là một sự khác biệt và tiếp cận vấn đề theo tinh
thần đó bằng cách luôn luôn đặt câu hỏi về mục đích cần đạt được của giải pháp, bạn sẽ bị bó buộc, thậm chí
hoàn toàn đánh mất khả năng đột phá.
Nhiều nhà lãnh đạo tại Mỹ đang lao vào tiếp nhận và ứng dụng các triết lý kinh doanh của người Nhật.
Trong khi đó, người Nhật lại tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề của chính họ qua các mô hình hoạt động của
người Mỹ và các quốc gia khác. Tuy nhiên, ít ai nhận ra rằng việc đơn giản áp dụng cách thức giải quyết vấn
đề của người khác vào vấn đề của mình thực sự không phải là một cách đúng.
Sao chép mô hình của người khác chỉ khiến chúng ta tụt hậu thêm. Vì khi chúng ta đang lao vào áp dụng
thì đối thủ của chúng ta đã có những thay đổi và cải tiến xa hơn, giúp họ đi trước chúng ta một lần nữa. Điều
bạn cần thực hiện không chỉ là đủ sức để cạnh tranh mà còn phải vượt trội – để làm được điều đó, bạn phải áp
dụng Tư duy Đột phá.
Giới lãnh đạo Nhật Bản và quan sát viên các nước đều cho rằng nước Nhật đang bước vào một giai đoạn
mang tính bước ngoặt:
Suốt thập niên 70 của thế kỷ 20 là thời đại của 3C: Sao chép, Kiểm soát và Rượt đuổi (Copy, Control and
Chase). Người Nhật đã sao chép và ứng dụng công nghệ từ các nơi khác. Kiểm soát chất lượng để sản xuất sản

phẩm tốt hơn và rẻ hơn. Đuổi kịp và vượt qua các công ty và quốc gia công nghiệp phát triển cao.
Bước vào những năm 80, tình hình thay đổi nhanh chóng. Người Nhật đối mặt với thực tế rằng họ phải
sáng tạo ra những mô hình mới ngoài việc kiểm soát chất lượng gắt gao. Đây là thời đại của 3I “Bản sắc, Sáng

tạo và Cải tiến” (Identity, Imagination and Innovation). Các nhà quản trị Nhật Bản đòi hỏi từng bộ phận phải xây
dựng và phát triển một bản sắc riêng trong chính công ty của mình, được đánh giá qua những sản phẩm độc
đáo mà họ tạo ra. Những năm 80 quả là thời đại của sáng tạo. Bước vào thế kỷ 21 với tình hình cạnh tranh
quốc tế diễn ra mạnh mẽ hơn, Tư duy Đột phá càng trở nên quan trọng. Cả hôm nay và tương lai, chúng ta sẽ
không có được sự đột phá trừ khi chúng ta có cách tư duy khác biệt trong việc tìm kiếm và áp dụng các
phương pháp giải quyết vấn đề hiệu quả.
Nhiều người lao vào thu thập hàng núi thông tin và nhận ra quá trễ sự vô dụng của những dữ liệu thừa
trong quá trình đi tìm giải pháp cho vấn đề. Hoặc, họ áp dụng các giải pháp mà người khác đã phát minh ra
và từng áp dụng thành công trong những tình huống hay vấn đề hoàn toàn khác với của họ.
Từ những thực tế này, chúng tôi có những lý do cấp bách và thuyết phục để giới thiệu với bạn Tư duy Đột
phá. Tất cả chúng ta đều có thể sử dụng Tư duy Đột phá để tìm giải pháp tối ưu cho các vấn đề của cá nhân
hay tổ chức của mình.
Tư duy Đột phá mang lại những lợi ích sau:
-

Nhận diện đúng vấn đề và xác định phương cách thực hiện.
Tập trung vào các giải pháp trong tương lai, không phải vấn đề hiện tại.
Tháo dỡ những rào cản để tiếp cận những giải pháp đơn giản.
Yêu cầu thu thập dữ liệu ít nhất, vì thế chữa trị được căn bệnh “phân tích và mổ xẻ”.
Đưa ra những giải đáp mang lại lợi ích lớn hơn về chất lượng, lợi nhuận kinh tế và quỹ thời gian.
Đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn để tạo ra những lợi ích đó.
Thúc đẩy tư duy cải tiến và những thay đổi chính yếu.
Cung cấp những giải pháp dài hạn.
Tập trung thực hiện hiệu quả các giải pháp.
Xây dựng những điều kiện tự nhiên lâu dài và các mối quan hệ cá nhân.
Giúp bạn có cái nhìn toàn diện, chính xác trong việc giải quyết và ngăn chặn vấn đề.
Hơn thế nữa, Tư duy Đột phá còn giúp bạn tránh được tám sai lầm cơ bản thường gặp trong quá trình

giải quyết vấn đề:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Đưa ra những nhận định chủ quan.
Áp dụng cách tiếp cận vấn đề không phù hợp.
Mời người cộng tác không cần thiết.
Lao vào giải quyết những vấn đề không phải là trọng tâm.
Tính toán sai lầm về mặt thời gian.
Áp dụng chế độ kiểm soát không thích hợp trong quá trình tìm kiếm giải pháp.
Cho rằng mình đúng trong khi chấp nhận một giải pháp sai.
Sai lầm bác bỏ một giải pháp đúng.

Những lợi ích này sẽ đến khi bạn áp dụng 7 nguyên tắc và bắt đầu đạt được những kết quả đột phá.
Nhưng “đột phá” có nghĩa là gì?
Thứ nhất, đó là là một sáng kiến bất ngờ, một khoảnh khắc bừng sáng của trí tuệ hoặc sự vỡ ra một điều gì
đó thật thú vị. Đây là cách hiểu thông thường nhất về “đột phá”.

Thứ hai, đó là một giải pháp mang lại những kết quả lớn hơn, ý nghĩa hơn. Nếu bạn có thể đạt được chất
lượng và lợi nhuận kinh tế lớn hơn từ cùng một số tiền và thời gian, đó là một sự đột phá.
Thứ ba, và thường bị bỏ qua nhiều nhất, đột phá là hành động biến sáng kiến thành thực tế, là việc thực
hiện một hệ thống hoặc một giải pháp vượt trội. Thậm chí, sáng kiến tuyệt vời nhất cũng sẽ vô ích nếu nó
không được nhận thức, không được triển khai thực hiện qua một giải pháp hiệu quả để tạo ra những kết quả
vượt trội.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, 5-8% trong số chúng ta sinh ra đã có tài năng về mặt này; có nghĩa là,
không gì có thể ràng buộc tư duy đột phá, một trong những tài năng thiên phú của chúng ta. Còn lại hơn 90%
chúng ta là những người “chưa có” tư duy đột phá, nhưng điều đó không có nghĩa là chúng ta không thể học
hỏi để trở thành những người có khả năng giải quyết vấn đề xuất sắc.
Hãy tư duy thông minh hơn, không phải phức tạp hơn!

PHẦN 1
BẠN – CON NGƯỜI TRUYỀN THỐNG

Chương 1

TÙY THUỘC Ở BẠN
Vấn đề(1) là sự thúc bách về một hay một loạt thay đổi cần phải thực hiện ngay. Xét theo nghĩa
này thì ước mơ hay mục tiêu của bạn cũng là một vấn đề. Ngay lúc này đây, hẳn bạn đang đối diện
với một số vấn đề. Đó là điều tất yếu của cuộc sống, vốn là một cuộc đấu tranh không ngừng của con
người với tự nhiên, với những người xung quanh và với chính mình để an toàn hơn, thành công hơn
và hiệu quả hơn. Mục tiêu của việc giải quyết vấn đề và đạt được ước mơ không có nghĩa là loại bỏ
sự tranh đấu mà nhằm xác định ý nghĩa và phương hướng để vươn đến sự hoàn thiện.
Mục đích sẽ định hướng việc tìm kiếm giải pháp theo những cách thức hiệu quả nhất. Đó là nguyên tắc
giúp bạn khai thác năng lực sáng tạo - và cũng là mục đích chính của chúng tôi khi viết quyển sách
này. Khi đọc xong quyển sách, bạn sẽ tiếp nhận một phương pháp giải quyết vấn đề thiết thực cho
vấn đề của bạn. Có thể bạn không lý giải được vì sao nhưng chắc chắn bạn sẽ nhận ra rằng bạn sáng
suốt hơn và có thể kiểm soát tốt hơn các vấn đề của bản thân.
Thế nhưng, nâng cao năng lực cá nhân trong việc giải quyết vấn đề không đồng nghĩa với việc
tạo ra những tác động to lớn đến thế giới xung quanh. Nói như vậy thì lời khẳng định ngay đầu
chương này - “Mọi việc đều tùy thuộc ở bạn” - sẽ trở nên sáo rỗng. Nhưng, xét đến cùng, không ai
trong chúng ta có thể tự mình làm được tất cả mọi thứ. Hầu hết mọi vấn đề đều có liên quan đến ít
nhất một hành động có tính chất tập thể hay đội nhóm, bất kể trong môi trường công sở, gia đình,
bạn bè, trường lớp… Đối với hầu hết vấn đề, dường như chỉ có một vài tổ chức là còn khả năng kiểm
soát.
Mặc dù môi trường bên trong tổ chức của bạn có thể khiến bạn bị lu mờ, nhưng thật không phải
chuyện đùa khi nói rằng bạn vẫn có thể tạo ra sự khác biệt! Thật vậy, các vấn đề thường do bạn, với
tư cách cá nhân, là người đầu tiên phát hiện chứ không phải do Tập đoàn Mitsubishi, Hãng General
Motors, Hãng IBM hay bất kỳ tổ chức lớn, nhỏ nào khác trên thế giới nhận ra. Lý do thật đơn giản:
vai trò của tổ chức chỉ phát huy tác dụng sau khi, không phải trước khi, vấn đề đã được xác định rõ
ràng.
Vậy mục đích của tổ chức là gì? Tổ chức là một nhóm cá nhân mà nỗ lực của họ được liên kết
thông qua các mối quan hệ để xử lý những công việc, sứ mạng có quy mô lớn mà từng cá nhân
không thể đảm trách nổi. Mỗi người trong tổ chức sẽ hỗ trợ và được hỗ trợ bởi người khác.

1

Nguyên văn: Problem. Tác giả đề cập đến “vấn đề” như một yêu cầu, một vụ việc, một tình trạng… cần được giải quyết nhanh chóng và thấu đáo
để thỏa mãn kỳ vọng của một cá nhân hay tổ chức, và tránh các thiệt hại có thể xảy ra.

Hãy nhớ rằng không một người nào, dù tài giỏi nhất thế giới, có thể tự mình xây nên những tòa
nhà chọc trời; nhưng họ có thể xác định mục tiêu và phác họa ý tưởng thiết kế nhà chọc trời mà
không cần sự trợ giúp của bất kỳ ai khác. Như vậy, “chiếc máy tính” mạnh nhất thế giới nằm ngay
khoảng giữa đôi tai của chúng ta và được trang bị một phần mềm có sức “công phá” lớn: Tư duy Đột
phá. Thật vậy, chất xám là nguồn lực quý nhất và chính sự tổng hợp chất xám của mỗi cá nhân mới
tạo ra năng lực hoạt động thực sự cho các tổ chức.
Cũng vậy, trước khi một kế hoạch hoàn chỉnh ra đời, không phải một tập thể phát hiện ra vấn
đề và đề ra giải pháp mà từng cá nhân trong tập thể mới là người làm việc đó. Nếu bạn quan tâm đến
một vấn đề nào đó, dĩ nhiên bạn sẽ tìm hiểu và bạn sẽ là người nắm rõ nhất về vấn đề đó.
Điều đáng ngạc nhiên là có rất nhiều người, kể cả các giám đốc cao cấp hay các chính trị gia có
tầm ảnh hưởng lớn, lại không xem trọng vai trò của ý tưởng này. Có bao nhiêu lần bạn nghe rằng
một ủy ban nọ vừa được thành lập để nghiên cứu thực trạng này hay giải quyết cuộc khủng hoảng
kia, nhưng rốt cuộc, họ chẳng làm được gì cả?
Tại Mỹ, sự yếu kém trong việc tiếp cận và giải quyết vấn đề từng thể hiện rất rõ khi một ủy ban
hỗn hợp của chính quyền liên bang và các tiểu bang – gồm hàng trăm chuyên gia, giáo sư, các nhóm
công nghệ và môi trường tập trung mọi nỗ lực để ngăn chặn nạn sâu bướm đang hoành hành lúc bấy
giờ.
Loài sâu hại này từng tàn phá hoa màu khắp các bang miền Bắc nước Mỹ và làm cho các nhà
nghiên cứu tốn không biết bao nhiêu giấy mực để bàn luận suốt hơn 100 năm qua, kể từ khi chúng
theo đường biển “du nhập” vào Massachussets từ Pháp vào năm 1869.
Từ năm 1970 đến 1976, các chuyên gia ước tính rằng ấu trùng của loài sâu này đã gây hại từ một
đến hai triệu mẫu Anh (khoảng 4 - 8 triệu héc-ta) cây cỏ, hoa màu mỗi năm. Nếu không bị ngăn chặn
kịp thời, loài côn trùng này sẽ phá hủy hoàn toàn các cánh rừng trên khắp nước Mỹ trong thời gian
ngắn.
Năm 1973, Quốc hội Mỹ cuối cùng đã nhận ra nguy cơ kinh hoàng từ loài sâu này. Các nghị sĩ
quốc hội gây áp lực với Bộ Nông nghiệp Mỹ và yêu cầu bộ này phải hành động trước khi vấn đề biến
thành thảm họa quốc gia. Quốc hội đồng ý chi 50 triệu đô la để thực hiện một chương trình toàn diện
kéo dài trong 5 năm.
Như một phát pháo lệnh, các Vụ, Cục, Phòng ban thuộc Bộ Nông nghiệp Mỹ bắt đầu thu thập
dữ liệu, nghiên cứu đặc điểm sinh học, dự đoán khả năng lây lan, tìm biện pháp kiểm soát và tiến tới
xóa sổ loài sâu gây hại này cũng như đánh giá tác động môi trường mà các giải pháp do họ đề xuất
có thể gây ra.
Vài năm sau, Bộ Nông nghiệp đã thu thập được một lượng thông tin khổng lồ và nắm rõ tất cả
mọi khía cạnh của vấn đề. Chính quyền các bang, ngành và các tổ chức môi trường cũng tham gia
vào nỗ lực này, nhưng rồi các phe phái bắt đầu hình thành trong nội bộ Bộ Nông nghiệp và cả trong
các phòng ban trực thuộc của họ. Mỗi nhóm có một quan điểm riêng, thậm chí đối kháng nhau quyết
liệt. Cuối cùng, sự việc đi vào bế tắc vì mỗi nhóm đều ra sức bảo vệ quan điểm và vai trò của mình
trong việc giải quyết nạn sâu hại.
Không ai mảy may nghĩ đến việc tìm ra tiếng nói chung để giải quyết vấn đề. Hành động có
nghĩa là phải phối hợp hoạt động của chính quyền liên bang, tiểu bang và các tổ chức phi chính phủ
khác. Vì không thể đồng tâm hiệp lực để đi đến một kế hoạch hành động chung nên các báo cáo –
thành quả sau nhiều năm nỗ lực nghiên cứu – bị xếp vào ngăn kéo. Trong khi đó, lũ sâu hại tiếp tục
tàn phá ngày một nhanh hơn và tràn đến tận vùng Appalachia.

Không thể để tình trạng này tiếp diễn, một người có tâm huyết đã gọi điện cho Gerald Nadler,
lúc này đang giảng dạy tại trường Đại học Wisconsin, Madison. Người gọi biết rằng Nadler từng
nghiên cứu và có nhiều bài viết rất sắc sảo về những phương pháp thiết kế và lập kế hoạch giải quyết
vấn đề mới, hiệu quả hơn nhiều so với phương pháp hiện tại.
“Gerry,” người gọi nói, “chúng tôi đã theo đuổi dự án này suốt ba năm rưỡi nay và đã thu về
một chồng báo cáo cao ngất. Chúng tôi biết rõ và có thể nói rành rọt về đặc điểm sinh học cũng như
mức độ tàn phá của loài sâu này. Chúng tôi cũng đã hình dung ra hậu quả nghiêm trọng cho thiên
nhiên như thế nào khi một ngày nào đó những cây sồi sum sê trở nên trơ trọi không còn một chiếc lá.
Nhưng chúng tôi không biết cách nào để đi đến một kế hoạch hành động thống nhất trên bình diện
quốc gia để hạn chế loài sâu gây hại này. Ông nghĩ chúng tôi nên làm gì?”.
Nadler không thể có ngay giải pháp, nhưng ít ra câu trả lời của ông đã phản ánh đúng sự thật:
“Tôi chưa có ý tưởng gì vào lúc này cả”.
Có lẽ người gọi mong đợi một câu trả lời đại loại như: “Hãy dùng quân đội và chuyển một số
súng phun lửa thành súng phun thuốc trừ sâu để loại lũ phá hoại này ra khỏi hệ sinh thái của trái đất
ngay!”.
Nhưng, Nadler vẫn thường giảng cho các kỹ sư và các nhà quy hoạch đô thị tương lai của mình
rằng hãy luôn bắt đầu một dự án bằng cách “chất vấn” và khai triển các mục đích của dự án đó. Ông
nói: “Có lẽ điều chúng ta cần làm trước tiên là một dự án để hoạch định dự án”.
Hóa ra vấn đề lớn nhất của Bộ Nông nghiệp Mỹ không phải là côn trùng gây hại, mà là sự bất
đồng giữa những người và các nhóm thi hành nhiệm vụ. Nadler tin rằng mặc dù những người này
bất đồng về nội dung chi tiết của dự án nhưng họ vẫn đồng thuận với nhau về mục đích cuối cùng
của kế hoạch hành động.
Đầu tiên ông đề nghị triệu tập cuộc họp các gồm 80 thành viên chủ chốt là đại diện của các
nhóm công tác vào tháng 07/1977. Nội dung cuộc họp không nhằm tìm kiếm giải pháp chống sâu hại,
mà là để thống nhất với nhau hệ thống các quy tắc lập kế hoạch đi tìm giải pháp.
Các bất đồng tạm thời được gác lại khi tất cả các nhóm tập trung thảo luận mục đích của dự án.
Chỉ sau một ngày làm việc, các nhóm đã lập được một ủy ban kế hoạch, phân bổ ngân sách thực hiện
và ra một chương trình hành động cụ thể.
Vài tháng sau, một kế hoạch ngắn hạn ra đời – cuộc họp toàn thể được tổ chức để bắt đầu lập kế
hoạch chính cho dự án chống sâu hại. Thành phần tham dự gồm 22 đại diện của chính quyền liên
bang, tiểu bang, các tổ chức và các nhóm nghiên cứu. Mỗi người tham dự đều trang bị cho mình một
“vũ khí” mà các nhà tâm lý học đại chúng gọi là “tâm lý tiêu cực” – phàn nàn, phòng thủ, và lý do
bất hợp tác.
Bạn cũng có thể đoán ra, cuộc họp vạch kế hoạch bị gián đoạn liên tục vì những cuộc tranh luận
gay gắt. Họ tranh cãi về mật độ của sâu hại xem đến mức nào thì mới cần đến biện pháp phun thuốc.
Họ tranh cãi về thời gian, về vòng đời sinh học và những tác động đến hệ sinh thái. Nhưng mỗi khi
tranh cãi nổ ra, Nadler và đồng sự của mình liền hướng cuộc thảo luận đến mục đích của những
quyết định và phương pháp đã được đề xuất bằng các câu hỏi như: Chúng ta muốn có kết quả gì từ
việc phun thuốc? Việc can thiệp vào vòng đời sâu bướm nhằm mục đích gì? Tại sao phải quan tâm
các tác động đến môi trường?
Ở hướng tiếp cận này, tranh cãi giảm hẳn. Rõ ràng là, người ta thường dễ đồng ý với nhau khi nói
về các mục đích chung vì nó không đe dọa đến quyền lợi của cá nhân của họ.
Nhóm được trao nhiệm vụ lên kế hoạch tổ chức một loạt các cuộc họp sau đó. Tuy nhiên,
những cuộc họp đầu tiên mở màn bằng những cuộc đấu khẩu nảy lửa như thường lệ, các nhóm cứ

khăng khăng đưa ra các lý lẽ cũ và bảo vệ vị trí “quan trọng” của mình trong dự án. Song, trong các
cuộc họp càng về sau họ dần dần hướng sự quan tâm của mình vào việc giải quyết vấn đề.
Cuối cùng, họ tìm ra “tiếng nói chung”. Cả ủy ban hỗn hợp đồng ý rằng mục đích tận cùng của
dự án là: kiểm soát sâu bệnh tương ứng từng mức độ tàn phá. Điều này rất khác biệt so với mục tiêu
mơ hồ mà hầu hết các thành viên “lập trình sẵn” trong đầu họ trước khi bước vào cuộc họp Tư duy
Đột phá. Trước đó, mọi người “tuyên bố” mục đích theo họ là phải diệt tận gốc loài sâu gây hại này.
Nhưng việc thảo luận theo lối Tư duy Đột phá chỉ ra rằng việc diệt tận gốc sẽ làm nảy sinh nhiều vấn
đề khác nữa. Cả ủy ban cần phải xác định phương pháp đánh giá hiệu quả của chương trình cũng
như phải phác thảo một hệ thống gồm những kết quả cần đạt được trong chiến dịch này.
Ở các cuộc họp kế tiếp, một số đề xuất và ý tưởng về cơ cấu và phương thức điều hành dự án
được đưa ra. Nhưng các giải pháp cụ thể đó lại làm tăng thêm những bất đồng cũ. Để đưa cuộc họp
đi đúng hướng, những người chủ trì đề nghị các thành viên tập trung vào chức năng – mục đích
hoạch định – của các đề xuất; và đề nghị dành việc bàn bạc về trách nhiệm cá nhân hay tập thể ở các
cuộc thảo luận khác. Một lần nữa, thảo luận về mục đích lại chứng tỏ tính ưu việt của nó; và một kế
hoạch sơ bộ hình thành. Ủy ban có thể phân loại các chức năng đã được xác định theo thứ tự ưu tiên
cho việc vạch kế hoạch.
Vào tháng giêng năm 1978, nhóm hoạch định đã xác định được hệ thống các mục tiêu cần thực
hiện. Cả ủy ban được phân chia thành nhiều tiểu ban, mỗi tiểu ban đảm nhận một chức năng mà cả
ủy ban đã xác định trong các cuộc họp vạch kế hoạch, cụ thể là: vạch kế hoạch hành động, giám sát
sâu hại, bảo vệ môi trường, can thiệp, quan hệ công chúng…
Nói tóm lại, người giải quyết vấn đề hiệu quả luôn sử dụng giải pháp mục đích để triển khai các mục
tiêu cụ thể ở mức đột phá nhằm đạt mục đích cuối cùng. Trong quá trình triển khai thực hiện các chỉ tiêu
của dự án, các thành viên sẽ thấy mình có những mối quan tâm chung. Họ dần làm quen với việc
hợp tác và lắng nghe ý kiến của nhau. Như thế, tình cảm tích cực sẽ thúc đẩy cả nhóm tiến sang bước
tiếp theo. Họ sẽ đối xử với nhau như những thành viên đích thực của một tổ chức thống nhất chứ
không phải những cá nhân riêng lẻ trong một tập hợp những con người vô tổ chức.
Đây chưa phải là kết thúc của câu chuyện, mà chỉ là mới là điểm bắt đầu. Nhưng đó là một khởi
đầu tốt đẹp để cuối cùng hình thành nên một chương trình chống sâu hại hữu hiệu trên toàn nước
Mỹ.
Việc tập trung vào các mục đích của vấn đề rồi sau đó mới đến giải pháp không phải là một ý
tưởng phổ biến thời đó, đặc biệt trước những tình huống cấp bách. Nếu các thành viên trong một
nhóm cảm thấy rằng họ cần xử lý khủng hoảng, thì theo xu hướng tự nhiên, tất cả mọi người sẽ cùng
đổ xô vào vấn đề để làm gì đó – bất cứ thứ gì – trước khi quá muộn. Vào thời điểm này, ai nhắc đến
mục đích cuối cùng và biện pháp lý t